Ich war richtig erschrocken.
Mir war schon aufgefallen, dass er in den letzten Minuten immer unruhiger wurde, seine Halsschlagadern immer mehr anschwollen und dass sich die Gesichtsfarbe immer mehr in Richtung tiefrot veränderte.

Der Inhaber des achtzig-Mann-Unternehmens aus dem Siegerland, der den Metallbearbeitungs-Betrieb vor 25 Jahren von seinem Vater übernommen und zu stattlicher Größe weiterentwickelt hatte, hatte die Contenance verloren.

Er hatte an dem Inhouse-Vertriebstraining teilgenommen welches ich seit gestern durchführte, um seinen Mitarbeitern zu signalisieren, welchen Stellenwert dieses Training für ihn und das Unternehmen hat. Bisher hatte er sich weitgehend im Hintergrund gehalten und nur gelegentlich meine Ausführungen durch eigene Erlebnisse und konkrete Fälle aus der Praxis bekräftigt.

Gedanklich war er voll dabei und beobachtete sehr gut, wie seine Vertriebsmitarbeiter – insgesamt neun Außen- und Innendienst-Vertriebler, mit stark technischer Ausrichtung – bei den einzelnen Themenblöcken und den praktischen Übungen agierten.

Das Unternehmen liefert zum großen Teil vorkonfektionierte Stahl- und Edelstahlbleche sowie individuelle Metallbauteile für die Industrie, und die Aufträge, bei den meist großen Kunden, liegen in der Regel im hohen fünf- bis sechsstelligen Bereich.

Am Nachmittag des zweiten Trainingstages ging es um das Thema Preisverhandlungen. Ich hatte den 10-stufigen Preisverhandlungsprozess vorgestellt und wir waren gerade dabei, die konkreten Verhandlungsschritte durchzugehen.

Zwei der Teilnehmer nahmen das Thema offensichtlich nicht besonders ernst und meinten, dass man auf seine Intuition vertrauen sollte. „Ich weiß, wann ich den Sack zu machen muss“, brüstete sich einer der Außendienstverkäufer. Er sagte, dass er sich auf diesen „Verhandlungszirkus“ nicht einlassen und lieber auf zwei, drei Prozentpunkte verzichten würde, bevor er den Auftrag verliert. Ein etwas älterer Innendienst-Vertriebler unterstützte ihn in seiner Argumentation.

Ich argumentierte, dass jeder zu früh und vielleicht sogar unnötigerweise gewährte Nachlass sich extrem negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt und rechnete anhand von ein paar einfachen Beispielen vor, welche Auswirkungen zu hohe Nachlässe auf den Deckungsbeitrag haben können.

Die beiden Herren beharrten auf ihrem Standpunkt und ich hatte ihnen bereits angekündigt, dass ich sie für die anstehenden Fallbeispiele in der Rolle des Verkäufers sehen möchte.

Vermutlich war es nicht zuletzt die arrogante Art und die Uneinsichtigkeit der beiden Herren, die dazu führte, dass dem Geschäftsführer und Inhaber nun der Kragen platzte.

„Verdammt – Ihr verschenkt mein Geld“, platzte es aus ihm heraus und die übrigen Teilnehmer waren mindestens genauso überrascht wie ich.

Ich wollte zuerst einschreiten, um die Sache nicht weiter eskalieren zu lassen, hielt mich dann aber zurück und ließ den erfahrenen Unternehmer, der sich wieder gefangen hatte, weiter ausführen.

„Wir verschenken bei mindestens jedem zweiten Auftrag Geld, weil wir nicht in der Lage sind, die zum Teil viel zu hohen Nachlassforderungen der Einkäufer herunter zu handeln. Für das Unternehmensergebnis macht es einen riesengroßen Unterschied, ob wir einen Nachlass von 3% oder von 1,5% gewähren. Jeder verschenkte Prozentpunkt verhindert die Einstellung von dringend benötigten neuen Mitarbeitern oder Investitionen in Maschinen und Anlagen, für das weitere Wachstum des Unternehmens. Es lohnt sich, um jeden Euro Marge zu kämpfen, um den eigenen Arbeitsplatz und die Existenz des Unternehmens langfristig abzusichern.“

Diese und ähnliche Argumente hatte ich zwar auch schon ins Feld geführt, aber aus dem Mund des Chefs und mit den entsprechenden Emotionen erzielten diese nun schließlich die erhoffte und offensichtlich nachhaltige Wirkung.

Bei den folgenden Fallbeispielen erwiesen sich die beiden Querulanten als besonders gelehrige Trainingsteilnehmer und verhandelten, was das Zeug hielt. Keine Stufe des Preisverhandlungsprozesses wurde ausgelassen, teilweise gar keine Nachlässe gewährt, sondern Gegenleistungen ausgehandelt und mit jedem Rollenspiel wurde den Teilnehmern klarer, worauf es bei der Verhandlung ankommt.

1. Erst verhandeln, wenn klar ist, dass nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden
2. Niemals zuerst einen möglichen Nachlasswert nennen
3. Klare Grenzen aufzeigen und notfalls Verhandlungen vertagen
4. Keine Leistung ohne Gegenleistung

Einkäufer pokern meist recht gut und beherrschen Verhandlungstechniken, weil sie diese in Schulungen gelernt und in praktischen Übungen verfeinert haben. Dem gilt es als Verkäufer etwas entgegenzusetzen, wenn man nicht jedes Mal als gefühlter Verlierer aus der Preisverhandlung herausgehen will.

Wer gut vorbereitet und mit einer klaren Strategie in Preisverhandlungen und Rabattrunden geht, ist in der Lage, die Nachlassforderung der Kunden zum Teil deutlich zu reduzieren.

Jeder nicht nachgelassene Euro sichert die Existenz des Unternehmens und nicht zuletzt des eigenen Arbeitsplatzes, sodass es mehr als sinnvoll ist, über entsprechendes Knowhow in Sachen Preisverhandlung und Abschlusstechniken zu verfügen.

Holger Steitz ist Trainer, Berater, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT. Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen.

In dem im Haufe-Verlag erschienenen Fachbuch “Verkaufen ohne Tricks und Kniffe: Mit System zum B2B-Vertriebserfolg”, beschreibt Holger Steitz den kompletten Verkaufsprozess für Investitionsgüter und Dienstleistungen und gibt für alle Phasen Praxistipps für Einsteiger aber auch für Vertriebsverantwortliche in Unternehmen.