Bei einem meiner Kunden erlebte ich vor Kurzem eine interessante Situation. Der Inhaber und Geschäftsführer eines metallbearbeitenden Betriebes hatte mich zu sich bestellt.

Das Unternehmen, welches vorwiegend Komponenten für die Automobil und Automobil-Zulieferindustrie herstellt und vertreibt, spürte seit ein paar Monaten die Auswirkungen der sich anbahnenden Krise in der Branche.

Der Betrieb war in den letzten Jahren auf gut 180 Stamm-Mitarbeiter angewachsen und das ziemlich kontinuierlich seit der letzten großen Krise in 2009. In Spitzenzeiten wurden zusätzlich bis zu 30 Leiharbeitskräfte beschäftigt, die man jetzt als eine der ersten Maßnahmen freigesetzt hat.

Die Auftragseingänge und der Umsatz waren bereits um fast zwanzig Prozent eingebrochen und die Gespräche mit den Kunden ließen für die nahe Zukunft nichts Gutes erahnen. Sicherlich würden die Produkte des Unternehmens auch zukünftig in den Fahrzeugen gebraucht werden, sodass der Bedarf nie ganz zurückgehen sollte. Welche Art von Komponenten und welche Mengen aber in Zukunft gebraucht werden, war nach der, zumindest in Deutschland, zu erwartenden Diesel-Ächtung und den Veränderungen im Zuge der Elektro-Mobilität völlig offen.

Also hatte man bei einer Klausurtagung des Führungskreises eine Idee wieder aufgegriffen, die schon seit längerem immer wieder mal thematisiert, aber aufgrund der exorbitant guten Auftragslage der letzten Jahre immer wieder verdrängt wurde.

“Wir reduzieren unsere Abhängigkeit von der Automobil-Industrie und erobern neue Märkte.”

Soweit so gut und nachvollziehbar. Als nun aber dieser durchaus vernünftige Vorschlag im Vertrieb diskutiert wurde – was an sich schon zum Nachdenken anregen sollte – stellte sich heraus, dass es dazu doch einiger Überlegungen bedurfte, die man bis zu diesem Zeitpunkt noch in keinster Weise angestrengt hatte.

Als Komponentenlieferant in der automobilen Lieferkette hatte man alle Prozesse des Unternehmens auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden – nahezu ausnahmslos TIER1 Systemlieferanten – ausgerichtet. Die Vertriebsmitarbeiter, inklusive des Managements, waren dahingehend ausgesucht und weiter qualifiziert worden, als Key-Account-Manager die bestmögliche Betreuung der Entscheider aus den unterschiedlichen Fachbereichen und Ebenen der Kundenunternehmen sicherzustellen.

All dies funktionierte hervorragend und weitestgehend reibungslos.

Es stellte sich also sehr bald heraus, dass man den Anforderungen, die sich aus der sinnvollen Vorgabe nach der Gewinnung von neuen Kunden aus Branchen, die nicht unmittelbar zur Automotive-Lieferkette gehörten, in keinster Weise gewachsen war.

So wurde ein Projektleiter ernannt, der mich schon aus einer Zusammenarbeit in einem anderen Unternehmen kannte und deshalb engagierte. Zusammen gingen wir das Thema an.

Als erstes definierten wir nochmals die klare Zielsetzung und stimmten diese Ziele und Erfolgskriterien mit dem Management ab. Danach planten wir die Vorgehensweise und stiegen direkt in die Umsetzung ein.

Relativ einfach war noch die Definition der Zielgruppen, die man erobern wollte. Über Branchen, Regionen und strukturelle Kriterien der zukünftigen Kunden hatte man sich schon Gedanken gemacht.

Schwieriger war jedoch die Frage, wer denn die richtigen Ansprechpartner für den Erstkontakt sowie alle weiteren möglichen Kontaktpersonen in den Zielunternehmen waren und, vor allem, wie man diese Menschen erreichen und überzeugen sollte.

Fähigkeiten, Erfahrungen und Motivation zur Kaltakquise waren bei den Vertriebsmitarbeitern, die für diese Aufgabe auserkoren wurden, so gut wie überhaupt nicht vorhanden. Manche Vertriebler offenbarten regelrechte Phobien vor dem Griff zum Telefon, wenn es darum ging, einen Entscheider bei einem potentiellen Neukunden anzurufen.

Nicht nur deshalb stand für mich von Anfang an fest, dass wir Social-Selling – also die Einbindung von gezielten Maßnahmen über LinkedIN und XING – in den Prozess einbinden mussten.

Einerseits bauten wir ein Content-Marketing auf, durch das die Bekanntheit des Unternehmens in den Zielbranchen und die Positionierung als Spezialanbieter sowie die Generierung von werthaltigen Leads erreicht wurden.

Andererseits lernten die Vertriebsmitarbeiter aber vor allem Methoden kennen und nutzen, mit deren Hilfe man die Entscheider und Beeinflusser bei den Zielunternehmen findet und diese dann Schritt für Schritt zu Netzwerkpartnern aufbaut. Der weitere Kontaktaufbau – also der Übergang von der Online- in die Offline-Welt – erfolgte dann viel leichter und kostete die Vertriebsmitarbeiter kaum noch Überwindung.

Auf diese Weise konnten viele Gespräche mit interessanten Entscheidern aus den angepeilten Zielgruppen geführt werden, aus denen bereits die ersten spannenden Projekte hervorgegangen sind.

Social-Selling gehört zu einer zeitgemäßen Vertriebsstrategie dazu. Egal, ob Sie neue Märkte erobern wollen oder einfach moderne Methoden zur Kundengewinnung, zum Kontaktaufbau und zur Kontaktpflege nutzen wollen. LinkedIN und XING sind Werkzeuge, die der Vertriebsmitarbeiter von heute sicher beherrschen und routiniert für die Vertriebsarbeit nutzen sollte.

Gerne sende ich Ihnen eine Checkliste zum Aufbau eines wirkungsvollen Social-Selling-Prozesses zu. Schreiben Sie mir einfach eine E-Mail an h.steitz@sale-direct.de.

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Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT. Er trainiert Führungskräfte und Mitarbeiter im Vertrieb und unterstützt mit seiner SALE DIRECT GmbH B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen.

Sein aktuelles E-Book “Die 3 1/2 Säulen der Vertriebserfolges” können Sie hier kostenlos downloaden.

In dem im Haufe-Verlag erschienenen Fachbuch “Verkaufen ohne Tricks und Kniffe: Mit System zum B2B-Vertriebserfolg”, beschreibt Holger Steitz den kompletten Verkaufsprozess für Investitionsgüter und Dienstleistungen und gibt für alle Phasen Praxistipps für Einsteiger aber auch für Vertriebsverantwortliche in Unternehmen.