Die Unfähigkeit zu führen

In letzter Zeit rückt bei meinen Beratungs- und Coachingprojekten ein Thema vermehrt in den Mittelpunkt. Die wirksame Führung und Steuerung der Vertriebsabteilung beziehungsweise des gesamten Unternehmens.

Meine Klientel sind vorwiegend Unternehmen mit einer Größe von 20 bis 500 Mitarbeitern, aus unterschiedlichsten Branchen, aber immer mit erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen.
Egal, ob es sich um einen weltweit tätigen und durchaus erfolgreichen Maschinenbauer, eine dynamisch gewachsene Online-Marketing-Agentur oder ein Unternehmen im Bereich technische Dienstleistungen handelt. Fast überall gibt es Defizite in der zielorientierten Führung.

Dabei ist es meistens überhaupt nicht so, dass keine Ziele definiert wurden. Ganz im Gegenteil. Teilweise ist die gesamte Organisation bis auf Sachbearbeiterebene mit Zielen versorgt, an denen sich auch teilweise die Gratifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte orientiert. Als Führungsinstrument dienen diese Systeme aber meistens überhaupt nicht, weil sie viel zu komplex und meist einseitig zur Ermittlung des variablen Gehaltsbestandteils ausgelegt sind.

Auch in Unternehmen, bei denen es bisher keine Steuerungs- und Führungsinstrumente gibt, weil beispielsweise der charismatische Gründer mit patriarchischen Methoden das Unternehmen nach vorne bewegt, weiß im Prinzip jeder, was er oder sie zu tun hat. Zumindest die grobe Richtung, in die das Unternehmen marschieren soll, ist eigentlich jedem bekannt.

Woran es in den meisten Unternehmen fehlt, sind Werkzeuge und Methoden, mit denen das Unternehmen oder Abteilungen gezielt in Richtung der zu erreichenden Ziele gesteuert und die Mitarbeiter geführt werden können.

In guten Zeiten – und die haben wir ja in Deutschland schon seit einiger Zeit – ist das meistens kein Problem, sodass die Geschäfte in den meisten Unternehmen ja durchaus nicht schlecht laufen.
Eine systematische Weiterentwicklung im Rahmen der strategischen Planung und auf dem Weg zu anspruchsvollen und sinnvollen Zielen ist intuitiv oder mit komplizierten Zielplanungssystemen aber fast unmöglich.

Einfache Tools und Methoden zur Steuerung und Führung

Hier helfen einfache aber wirkungsvolle Tools und Methoden, die schnell zu entwickeln und relativ einfach in die Organisation zu implementieren sind.

Auf Basis der Unternehmensmission und -Vision sowie der mittelfristigen Unternehmensstrategie empfehle ich, sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für die jeweiligen Abteilungen und Unterabteilungen maximal fünf Jahresziele zu definieren. Auf jeden Fall eine, besser zwei quantitative und drei bis vier qualitative Ziele. Diesen sind jeweils Termine und Fristen, klare Verantwortliche und vor allem eindeutige Messgrößen zuzuweisen.
Je nach Unternehmensgröße und Komplexität kann es sinnvoll sein, bereits bei der Planung Meilensteinziele, die beispielsweise zum Ende eines Quartals erreicht werden sollen, abzuleiten und diese schriftlich zu fixieren.

Dass diese Ziele nicht von oben herab diktiert, sondern in einem mehrstufigen Abstimmungsprozess zwischen den Vorgesetzten und der nächsten Ebene vereinbart werden, schafft Verbindlichkeit und das für den Erfolg auf jeden Fall erforderliche Commitment aller Beteiligten.

Konkrete Maßnahmen bringen Dynamik

Zum produktiven Umsetzungstool wird das System aber erst durch die Ableitung von konkreten Maßnahmen und Aktionen für die jeweiligen Ziele.

Empfehlenswert ist es, für jedes Ziel zehn bis zwanzig Maßnahmen abzuleiten. Dies kann die Führungskraft notfalls alleine im stillen Kämmerlein oder auch das Team im Rahmen eines Brain- oder Mindstorming durchführen. Wichtig sind auch hier wieder klare Fristen und Termine, eindeutige Verantwortlichkeiten und nachvollziehbare Messgrößen für den späteren Soll-Ist-Abgleich.

Daraus entstehen individuelle To-Do-Listen, die dann die jeweiligen Verantwortlichen in ihre Kalender übertragen können und „nur noch“ abarbeiten müssen.

Für die Führungskräfte sind dann die monatlich und quartalsweise durchzuführenden Review-Termine durchaus anspruchsvolle Aufgaben, bei denen man ohne das notwendige Fingerspitzengefühl folgenschwere Fehler machen kann.

Es muss gelingen, möglichst sachlich die tatsächlichen Ergebnisse zum Stichtag den geplanten Ergebnissen gegenüber zu stellen und völlig emotionslos zu analysieren, welches die Ursachen für die eigentlich zwangsweise aufgetretenen Abweichungen sind.
Die Konsequenz der Abweichungen sollte dann natürlich nicht die Anpassung der Ziele, sondern die Definition und Umsetzung der zur Zielerreichung erforderlichen zusätzlichen Maßnahmen, beziehungsweise das Nachholen der bisher – aus welchen Gründen auch immer – noch nicht umgesetzten Aktivitäten sein.

Das ist Managementaufgabe und erfordert Führungsstärke und Empathie, während der vorherige Planungsprozess mehr oder weniger Prozess- bzw. Methodenkompetenz benötigt.
Da für die Umsetzung lediglich eine Excel-Datei und vier Formblätter erforderlich sind, hält sich der oft gefürchtete bürokratische Aufwand in Grenzen, was für die Akzeptanz der Beteiligten nicht ganz unwichtig ist.

Natürlich erfordert der kaskadische Aufbau des Systems einen zeitlichen Vorlauf, sodass man für die Entwicklung und Implementierung schon drei bis vier Monate einplanen sollte.

Um Unternehmen und Organisationen im Rahmen der strategischen Planung weiter zu entwickeln, sind Steuerungs- und Führungssysteme heutzutage aber unerlässlich und das grob beschriebene System ist mit relativ geringem Aufwand auch bei turbulentem Tagesgeschäft überall zu implementieren.

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

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