In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder ein interessantes Phänomen.
Man kommt an einem Punkt, an dem es gilt, bestimmte Dinge umzusetzen und plötzlich fangen Verantwortliche an nervös zu werden.
Obwohl alle Beteiligten in den bisherigen Prozess involviert waren, gelangt man an eine unsichtbare Klippe, vor der gerade altgediente Führungskräfte scheuen, wie das Pferd vor dem zu hohen Hindernis.

Im Vorfeld werden Workshops durchgeführt, die klar und deutlich aufgezeigt haben, welche Dinge im Argen liegen. Man hat in Arbeitsgruppen herausgearbeitet, dass bestimmte Prozesse nicht rund laufen oder einfach von der Zeit überholt wurden. Es hat sich herausgestellt, dass der Markt neue Maßnahmen fordert, neue Technologien drängen nach vorne oder vielleicht ist man auch zu der Erkenntnis gekommen, dass personelle Veränderungen erforderlich sind.

Und trotzdem erlebe ich – und das geht anderen Beratern und Coaches sicher ähnlich – dass verantwortliche Führungskräfte sich extrem schwer damit tun, die nun als notwendig erachteten Dinge wirklich auch konsequent umzusetzen.

Die gebräuchlichste Methode ist das Spiel auf Zeit. Dann werden Vorwände gesucht und meist auch gefunden, die erst noch abgewartet oder erledigt werden müssen. Vielleicht kommt ja doch noch der Großauftrag, der schon verloren gegangen schien. Möglicherweise muss die Messe abgewartet werden, weil es dort ja noch neue Erkenntnisse geben könnte oder man schiebt auch einfach die Urlaubszeit vor, in der man ja offensichtlich nichts entscheiden und schon gar nicht umsetzen kann.

Dahinter steckt tatsächlich die leise Hoffnung, dass noch etwas Unvorhergesehenes geschieht, was die notwendigen Veränderungen nun doch überflüssig werden lässt. Menschlich vielleicht sogar verständlich, aber professionelles Handeln sieht definitiv anders aus.

Ebenfalls gerne genommen wird der Vorwand, dass man sich noch nicht darüber im Klaren ist, wie man die Veränderungen kommunizieren soll.
Wenn dies der Fall ist, ist auf dem Weg schon einiges gewaltig schief gelaufen. Wenn man Prozesse optimieren möchte, neue Methoden und Strategien einführen will, dann gilt es, die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter von Anfang an mitzunehmen – auch oder besonders im Mittelstand.
Bei meinen Projekten bestehe ich darauf, dass die Schlüsselpersonen und gegebenenfalls auch die unmittelbar von möglichen Optimierungsmaßnahmen betroffenen Mitarbeiter von Beginn an mit im Boot sind. Sowohl in der Analyse- als auch in der Entwicklungsphase.

Zum einen wäre es ja sträflich, das Knowhow und die Erfahrung der Menschen nicht zu nutzen und zum anderen erleichtert das Einbinden der Mitarbeiter natürlich auch die spätere Umsetzung und erspart langwierige und schwierige Gespräche.

Das eigentliche Motiv hinter der Verzögerungs- und Vermeidungstaktik der Führungskräfte ist aber etwas ganz anderes.

Gerade in der aktuellen Phase, in der die deutsche Wirtschaft nur so brummt und die Unternehmen vor Kraft kaum laufen können, fürchtet man, dass man mit Veränderungen – und seien sie noch so richtig, wichtig und zukunftsorientiert – die gut laufenden Maschine aus dem Rhythmus bringen könnte. „Never change a running system“, ist der gern zitierte Satz.

Nun gut, ich habe gerade auch wieder mit Unternehmen zu tun, die tatsächlich auf bis zu 130 Prozent Auslastung fahren und die nach dem Prinzip „Augen zu und durch“ versuchen, die eingehenden Aufträge so gut wie möglich abzuarbeiten.
Ich kann gut verstehen, dass man in dieser Phase versucht, alle Störungen und größere Veränderungen zu vermeiden. Es hilft aber nichts. Als Führungskraft und im Management gehört es zu den Aufgaben, das Unternehmen zukunftsfähig zu machen und eines ist so sicher wie das berühmte Amen in der Kirche.
Es werden auch wieder Krisen oder zumindest Zeiten kommen, in denen die eine oder andere Branche um jeden einzelnen Auftrag kämpfen muss, auch wenn es derzeit nicht danach aussieht.

Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens hängt ganz entscheidend davon ab, ob die verantwortlichen Manager in der Lage sind, in die Zukunft zu schauen und vorausschauend zu handeln. Demzufolge macht es keinen Sinn, die als notwendig und zukunftsweisend identifizierten Veränderungen nur deshalb nicht umzusetzen, weil man gerade eine gute Auftragslage hat. Ganz im Gegenteil.

Schnelles und proaktives Handeln ist gefragt, sodass man nach der gründlichen Analyse und der sauber ausgearbeiteten Strategieentwicklung möglichst zeitnah mit der Umsetzung der Maßnahmen und der Implementierung der Prozesse und Methoden beginnen sollte.

Gerade im Vertrieb können Tage oder Wochen darüber entscheiden, ob man dem Wettbewerb in Zukunft einen kleinen, aber entscheidenden Schritt voraus ist oder ob man in der nächsten Flaute zu den Verlierern gehört. Deshalb ran ans Werk und mutig an die Umsetzung…

Die SALE DIRECT GmbH unterstützt B2B-Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien und bei der Umsetzung von Konzepten zur Neukundengewinnung für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Holger Steitz ist Berater, Trainer, Redner und Autor für Vertrieb, Führung und Verhandlungstechniken im B2B-Umfeld und der Kopf von SALE DIRECT.

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